¿Es usted un gerente paternalista y machista, sin saberlo?

Javier Zabala

Los petitorios tras las tomas feministas han puesto a reflexionar a la sociedad, universidades y al gobierno, y sin duda también abren preguntas a nivel empresa. Algunas, podrían ser por qué no estamos logrando cerrar la brecha de género a nivel de altos puestos, qué se pierde con eso y qué responsabilidad tienen el directorio y la alta gerencia al respecto.

En efecto, varios estudios muestran que, globalmente, al comienzo y mitad de la carrera aproximadamente 50% de los cargos los llenan mujeres, pero que todavía menos de 15% logran pasar a los cargos más altos, y que esto le resta opciones de liderazgo a la empresa en la cúspide. Una explicación posible la entrega la investigadora y autora Susan Colantuono, quien postula que el tipo de apoyo de carrera que se da para las mujeres con alto potencial en mandos medios, podría no ser el correcto para darles la mejor chance de llegar a la alta dirección.

La autora parte de la premisa que para llegar ahí cualquier gerente debe ser reconocido por usar las fortalezas de uno como individuo, para lograr y mantener resultados extraordinarios, al apalancar las fortalezas de los demás.

Una empresa versada en gestión de talento no falla en reclutar candidatos con "fortalezas como individuo" para su primera etapa de carrera. Luego, los desarrolla para promoverlos a la segunda etapa, como supervisores, para "apalancar las fortalezas de los demás". Por ejemplo, los entrena en cómo negociar, preguntar, desarrollar habilidades interpersonales, ser asertivos, tener confianza, fijarse metas de carrera o construir redes. Las mujeres, obviamente, pasan esas vallas igual que los hombres, por lo que llenan la mitad de esos cargos medios.

Pero luego, Colantuono ve que los programas de desarrollo ejecutivo, para hombres y mujeres, siguen enfocándose mayoritariamente en aspectos personales e interpersonales, que son muy necesarios para diferenciarse dentro de pool de talento. Pero que los factores que realmente abren la puerta a los puestos altos son las habilidades "duras" para cumplir con la parte de "lograr y mantener resultados extraordinarios".

Observa que en esta instancia es donde se produce la discriminación, pues los mentores o altos gerentes suelen complementar esta falta de entrenamiento desde la empresa en aspectos duros abriendo inconscientemente las oportunidades duras de desarrollo para los hombres, o guiándolos a estas. Ahí ellos aprenden de negocio, de estrategia y de finanzas, y pueden entender la empresa, para dónde va, y su rol en llevarla ahí. Se entrenan en leer el contexto externo, identificar riesgos y oportunidades, entender como los estados financieros del negocio cuentan su historia, y en diseñar una estrategia o recomendar una acción estratégica al respecto. En cambio, la autora ve que el coaching que las mujeres candidatas a gerentes han recibido los últimos 40 años suele enfocarse en aspectos como el reforzarles la asertividad, la autoconfianza, aumentar su visibilidad en la organización, tener un mentor, o agrandar su red, que a la postre no son suficientes para acceder a la alta dirección. Entonces, al buscar candidatos para ser promovidos a la cima, se encuentra hombres probablemente entrenados en los tres aspectos de liderazgo, y mujeres a las que se les ha fomentado desarrollar habilidades en dos.

Se concluye que al hacer esto la empresa dilapida un tercio del posible talento de alto nivel con el que cuenta, que es su activo más escaso, y que ha sido más caro de formar. Y que, por tanto, no solo para estar en sintonía con la sensibilidad ciudadana tras las tomas feministas, sino que por responsabilidad fiduciaria, los directores y gerentes debieran al menos pedir planes de entrenamiento balanceados en los tres aspectos, y sobre todo entrenarse en ser conscientes de sus sesgos de género y pedir planes de sucesión balanceados. Y si no los reciben, preguntarse por qué, y tomar acciones para cerrar dicha brecha.